企业如何回应竞争对手

管理理论认为，当竞争对手发起冲击时，如推出创新产品或者制定苛刻的价格时，企业应立即详尽分析整体竞争格局中可能出现的行动及对策，按照诸如净现值（NPV）等复杂的财务指标评估各种可能的回应，并立即做出抉择，予以回应。
    但是全世界多个行业（包括金融服务、制造业和高科技）的高管进行的调查表明，现实世界却要简单得多。 基本上，企业在决定如何回应竞争对手的行动时，往往只评估3个或3个以下的选择，而且并不展望超过2年以上的未来情况。大约一半的企业仅限于考察任何竞争对手的一轮对策。相当多的企业依靠直觉决定如何回应。企业往往会采用此时此刻最显而易见的对策做出回应。例如，对手降价，自己也以牙还牙，随之降价，而这种做法通常要到竞争对手行动后至少一两个销售周期才会对市场产生影响。

    即便如此，多数受访者仍表示，在面对竞争对手的价格调整或创新时，他们都能够多少抵消一些对手举措预计对自己收入的负面影响。总的来说，他们表示，他们预计收入会平均下降7%，只有22%的受访者感觉，他们至多能够抵消25%的预期收入下降。此外，大多数企业表示，如果它们再次面对同样的形势，它们还会以同样的方式进行分析，甚至可能还不如先前分析得详尽。
    知道了对于竞争行动的回应通常比较直接且相对较慢，也知道了企业在这方面不太可能改变之后，企业管理者就有机会以新的方式思考自己该如何行动以获得竞争优势。
    企业在面对重大竞争行动时所关注的第一要务是保护其竞争地位，或者努力将面临的形势转化为对自己有利。然而，只有四分之一的面临价格调整的高管表示，他们的回应旨在让其竞争对手得不到任何利益。只有7%的高管表示，他们希望通过回应损害其竞争对手的收益——在来自亚洲发达国家的受访者中这一比例升高到13%。在面临竞争对手创新的高管中，只有11%表示，他们不希望竞争对手从中得到任何利益。7%表示希望损害其竞争对手的收益；只有极少来自亚洲发达国家的受访者做出这种回应，这也许表明他们认为自己不太擅长在创新方面（与价格相比）竞争，或者只是表明他们更容易接受价格竞争。不论竞争行动的性质如何，高科技和电信部门的高管都更有可能表示他们的回应旨在损害其竞争对手的收益。
    企业如果能够考虑他们的竞争对手何时可能（或不太可能）对竞争行动做出有力的反应，并考虑竞争对手可能采取何种回应，就可能会在规划战略时赢得竞争优势！

[ 本帖最后由 guojian800217 于 2008-7-30 22:00 编辑 ]